Die Abwehr der Unternehmenszerstörer

Wer als Pressesprecher je eine Krise begleitet hat und am Ende noch an seinem Schreibtisch Platz nehmen darf, der hat aller Wahrscheinlichkeit nach seine Sache gut gemacht. Er hat die richtigen Instrumente gestimmt und genutzt. Er hat die zwei kontrafaktisch verlaufenden Ansprüche bedient: Den Ruf der Medien nach Transparenz und die ­Vorgabe des Chefs nach dem Schutz der Unternehmenssphäre. Ein Meister, wem das gelingt. Man könnte denken, dieser Pressesprecher weise viele Jahre Berufserfahrung auf und vielleicht eine gewisse Raffinesse im Job. Beides mag vorteilhaft sein, keine Frage. Und doch gibt es eine Art von ­Krise, die noch mehr verlangt. Weil sie quasi über Nacht kommt. Weil sie einen nicht einschätzbaren Rhythmus zeigt. Weil die Akteure, die diese Krise initiieren, mächtig, autoritär und medienwirksam auftreten. Sie kommen in Gestalt von Steuerfahndern in den frühen Morgenstunden, sie sitzen in feinen Anzügen in Banken oder bewegen sich als Manager im Unternehmen. Vielleicht sind es auch Aspiranten aus der eigenen Familie. Ihnen gemein ist das Trachten nach dem Vermögen, wenn eine Unternehmensnachfolge nicht geregelt ist.

In solchen Fällen reicht ein Agieren nach Lehrbüchern nicht mehr aus, denn eine ­solche Krise sprengt alle Standards. Nie kann ein Pressesprecher unverzeihlichere Fehler machen, nie kann er schwieriger Entwicklungen vorhersehen. Die Nerven seines Vorgesetzten, meist des Unternehmers selbst, liegen von einem Moment auf den anderen blank. Der Pressesprecher sieht sich einem Anfrage­sturm gegenüber und er tut gut daran, innezuhalten, durchzuatmen und sich auf sein Wissen und auf seine Intuition zu besinnen. Er sollte zunächst keinerlei Statements abgeben, egal in welchem Takt der Mail-Account blinkt oder das Telefon klingelt. Vielmehr geht es erst einmal um das Einschätzen einer Krisenkurve, um das Entwerfen einer Abwehrstrategie und vor allem um die Fantasie, wozu Unternehmenszerstörer fähig sind: Die vergessen nämlich Regeln, Stil und Moral. Eine Krise während der Unternehmensnachfolge beginnt mit einem Paukenschlag und wird über viele ­Jahre hinweg nicht leiser.

Zukunft der ­Familienunternehmen

In den nächsten drei Jahren werden dem Institut für Mittelstandsforschung in Bonn zufolge in Deutschland mehr als 135.000 Unternehmen an die nächste Generation übergeben. Nun könnte man denken, diese jungen Nachfolger erfahren Unterstützung von Staat und Banken, von altgedienten Managern und den Erbberechtigten in den Familien. Das aber ist in vielen Fällen falsch. Die traurige Wahrheit lautet: Wenn eine Unternehmensübergabe nicht langfristig geplant wurde, wenn der Unternehmensgeber plötzlich stirbt und es versäumte, ein weitsichtiges und juristisch unangreifbares Testament zu formulieren, dann machen sich diese Unternehmenszerstörer auf, um ihre spitzen Waffen in diese Lücken zu hebeln.

Für das Finanzamt reicht ein formloses, anonymes Schreiben aus, um Steuerfahnder auszusenden. Das Ziel? Strafanzeige zu erheben und ­ihren Einsatz zu rechtfertigen. Die Banken frieren vorsorglich Konten ein und verlängern keine Kreditlinien. Ihr Ziel besteht darin, ­Wackelkandidaten zu eliminieren und an die Abteilung der Abwickler zu übergeben. Die altgedienten Manager, oftmals im Glauben, sie seien die wahren Macher im Unternehmen, empfinden wenig Kooperationsbereitschaft. Sie zielen darauf ab, Posten und Einfluss zu sichern und Neuerungen zu vermeiden. Aspiranten und sogar Erbschleicher wollen eines: Geld – und am besten den Verkauf des Unternehmens. Und die Medien? Sie schöpfen die Information ab, die die Zerstörer ihnen zuspielen, und denken an die Quote.

Wer nun als Pressesprecher auf Vertrauen und langfristige Medienbeziehungen setzt, der hat in diesem miesen Spiel verloren. Das jedenfalls erfuhr die Erbin eines Unternehmens der Stahlbranche, die sich nach einer ungeregelten Übergabe jenem feindlichen Heer gegenüber sah. Damit stand sie wie zahlreiche andere Erben auch vor der Frage, ob sie das Familienunternehmen verkaufen und tausend Mitarbeiter einem unbekannten Schicksal überlassen solle. Sie zögerte keinen Moment, als sie entschied: „Ich kämpfe um das Familienunternehmen, stelle mich den unhaltbaren Forderungen der Finanzbehörden, der Ignoranz der Banken und den untreuen Managern entgegen.“ Zehn Jahre lang zeigte sie Nerven, etablierte gemeinsam mit Experten einen strategischen Finanzplan, eine Krisen-PR und in sich selbst eine Klarheit, die sie in einem unprätentiösen Satz zusammenfasste: „Manchmal lässt sich ein totgeglaubter Gaul noch reiten.“

Heute, zehn Jahre später, steht das Unternehmen besser da als je zuvor. Sie ließ ihre Geschichte in einem Buch erzählen und den Leitfaden aus der Krise als Expertenbeiträge veröffentlichen. Sie gibt ihre Erfahrung an die junge Generation weiter und hofft, eine Sensibilität für ein Thema zu etablieren, das die deutsche Wirtschaft in den kommenden Jahren beschäftigen wird. Sie will, dass die Unternehmensübergeber von langer Hand ihr Testament planen. Das ist eine Daueraufgabe! Eine Unternehmensnachfolge benötigt zudem ein 360-Grad-Corporate-Finance und den Notfallplan in der Schublade des Pressesprechers – falls die Zerstörer aufmarschieren.

Zehn Punkte der Krisen-PR nach der Unternehmensübergabe

1. Zunächst schweigen. Nie ad hoc ­reden, sich rechtfertigen. Nie davon ­ausgehen, die Medien stünden auf der ­unternehmerischen Seite
2. Keine Erklärung, kein Interview, keine Pressemitteilung an die Medien. Das gilt auch für Hintergrundgespräche oder für Hinweise unter der Ziffer 3
3. Mitarbeiter und Geschäftspartner kurz, knapp, sachlich informieren. Keine Details und Rechtfertigungen. Folgende Sätze reichen aus: „Die Steuerbehörde überprüft das Unternehmen. Wir warten das Ergebnis ab. Wir      gehen von einem ­unbegründeten ­Verdacht aus.“
4. Auswertung der erschienenen Artikel im 24-Stunden-Rhythmus
5. Sammeln falscher Fakten und Klären der Quellen
6. Einschalten eines Medienanwalts
7. Herausgabe eines mit dem Anwalt ­gemeinsam verfassten Pressetexts
8. Informieren der Mitarbeiter, ­bevor dieser Pressetext an die Medien ­weitergeleitet wird
9. Vorbehalt einer Klage bei Verbreiten von Unwahrheiten und Verletzen des Persönlichkeitsrechts gegenüber den Medien
10. Klare Ansage an die Mitarbeiter: ­Niemand redet! Jegliche Anfragen müssen kommentarlos an den Pressesprecher weitergeleitet werden. Kein Treffen, kein Gespräch, kein Schriftverkehr dringt nach außen

So lautet die Strategie: Ruhe bewahren. Fakten sammeln. Abwehren, drohen und sich jene Gelassenheit bewahren, die einen ­PR-Profi auszeichnet. Der nämlich weiß, dass Unternehmenszerstörer alle Kanäle nutzen, dass sie weder auf die Würde noch auf das Image Rücksicht nehmen – und dass Medien leider allzu oft an die Quote denken. Daran würden auch Presseinformationen im schnellen Rhythmus oder ein ständiges Rechtfertigen im Gespräch nichts ändern.

Über den im Text genannten Fall haben Tsao-Adolphs und Borgmann ein Buch geschrieben. „Unternehmenszerstörer. Corporate Finance als Abwehrstrategie oder: Wie eine Erbin ihr Unternehmen rettete“ ist 2016 im Springer Gabler Verlag erschienen.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Digitalisierung. Das Heft können Sie hier bestellen.