Zu wissen, was Angestellte über ihren Arbeitgeber denken, birgt große Chancen. Nur wenn Meinungen erfasst werden, können Defizite rechtzeitig beseitigt werden. Mitarbeiterbefragungen sind wertvolle Seismografen für die Stimmung im Unternehmen.
von Katharina Ehrler
Mitarbeiter sind in Zeiten von Fachkräftemangel ein wertvolles Gut. Damit sie ihrem Arbeitgeber treu bleiben, müssen sie gehegt und gepflegt werden. Wer unzufrieden ist, sieht sich schnell nach einem anderen Unternehmen um. Aber wie kann eine Firma herausfinden, was die eigene Belegschaft denkt, was sie sich wünscht und wie sich ihre Arbeitsbedingungen verbessern lassen? Mitarbeiterbefragungen erscheinen da als hilfreicher Weg. Einige Unternehmen machen sie regelmäßig, manche nehmen monatlich Stichproben, andere wiederum ignorieren die internen Umfragen. Im Bereich Human Ressources ist die Mitarbeiterbefragung eine viel diskutierte Methode, die zu einem effektiven und strategischen Instrument für Unternehmen werden kann. Doch bislang ignorieren viele Unternehmen das Instrument noch komplett.
Mitarbeiterbefragungen werden aus den verschiedensten Motivationen heraus eingesetzt. Vielen Unternehmen geht es darum, ihre Mitarbeiter mit einzubeziehen. Sie sollen sich beteiligt und gehört fühlen, dadurch stärker an das Unternehmen gebunden werden. Experten wissen schon lange, dass sich das auch positiv auf die Produktivität des Unternehmens auswirkt. „Eine engagierte Belegschaft arbeitet anders als eine nicht engagierte“, sagt Klaus Bücher, Personalentwickler und Leiter der Befragung „My Opinion“ des Energiekonzerns Vattenfall Europe. „Je engagierter die Mitarbeiter, desto größer der Erfolg“, sagt auch Dorle Seuss, Leiterin Engagement Team des Unternehmensberaters Hewitt.
Bloße Laune irrelevant
Wurden Mitarbeiterbefragungen früher aufgelegt, um ein Stimmungsbild der Mitarbeiter zu erhalten, „steht heute Commitment im Vordergrund“, sagt Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen im Schwarzwald. Auch die Studie „Mitarbeiterbefragungen – Die Trends 2007“, die gemeinsam von den Unternehmensberatungen Hewitt Associates und Kienbaum im vergangenen Jahr veröffentlicht wurde, zeigt die eindeutige Tendenz, dass Unternehmen mehr von ihren Mitarbeitern kennen wollen als bloß deren Laune. Abgeleitet aus ihren Ergebnissen, empfiehlt die Erhebung, dass leistungs- und loyalitätsorientiertes Verhalten erfasst werden sollte. Eine Umfrage, die nur die Frage der Zufriedenheit beantwortet, greife zu kurz, so das Studienergebnis.
Planung muss sein
Bevor der Startschuss für eine Mitarbeiterbefragung fallen kann, müssen die Ziele klar definiert werden. „Die Themen der Befragung müssen von der Geschäftsleitung bestimmt werden. Was diese nachts nicht schlafen lässt, ist auch für die Belegschaft von Belang“, sagt Armin Trost. Herausforderungen, die das gesamte Unternehmen betreffen, beispielsweise der Kampf gegen sinkende Produktivität oder hohe Fluktuation, können solche Inhalte sein. Während der Planungsphase einer Mitarbeiterbefragung muss daher geklärt werden, welches die größten Baustellen innerhalb des Unternehmens sind. Ist die Befragung erfolgreich abgeschlossen, endet die Arbeit aber nicht. „Das Ziel darf nicht nur sein, Informationen zu sammeln, sondern diese auch zu nutzen“, sagt Dorle Seuss von Hewitt.
Über die Häufigkeit und Regelmäßigkeit einer Mitarbeiterbefragung lässt sich streiten. Ein Abstand von zwei Jahren ist ideal. So können zwischen den Ergebnissen der Befragung Veränderungen erkannt, getroffene Maßnahmen, die die bemängelnden Zustände verbessern sollen, überprüft werden. „Kürzere Abstände sind nicht sinnvoll, da in der Zwischenzeit keine substanziellen Verbesserungen möglich sind“, sagt Gerhard Bruns, Geschäftsführer des in den Bereichen Personal- und Unternehmensberatung tätigen geva-instituts.
Breite Diskussion
Klaus Bücher, Leiter „My Opinion“, dem Befragungsprogramm von Vattenfall Europe, ist deshalb mit der derzeitigen Befragungshäufigkeit nicht zufrieden. Der Energiekonzern hört seine Mitarbeiter im jährlichen Rhythmus an. „Aus Sicht der Belegschaft und des Betriebsrats befragen wir schneller, als die abgeleiteten Veränderungsprozesse wirkungsvoll umgesetzt werden können“, sagt er. Zuletzt wurde „My Opinion“ im Mai 2007 durchgeführt. Auf dem Programm standen rund 90 Fragen verschiedener Kategorien. Themen wie Commitment, Unternehmensmanagement, Ansehen des Unternehmens und Fragen zum direkten Vorgesetzten standen dabei im Vordergrund. Das Ergebnis der Untersuchung: Es gab einen Einbruch in der Kategorie Commitment. Die Loyalität gegenüber dem Unternehmen war im Vergleich zum Vorjahr gesunken. Nun musste nach Mitteln gesucht werden, mit denen die negative Entwicklung aufgehalten werden konnte. Der Konzern und seine Entscheider traten mit der Belegschaft in den Dialog, förderten eine breit angelegte Diskussion.
Was kommt danach
Beim Umgang mit den erzielten Ergebnissen ist, je nach Auftraggeber, zu beachten, wer einen Nutzen aus der Befragung zieht. Der Ertrag sollte wahrgenommen und politisch und substanziell bewertet werden. Das Hinzuziehen repräsentativer und aussagekräftiger Vergleichswerte (Benchmarks) sorgt bei der Bewertung für einen genauen Blick auf den Standort im nationalen und internationalen Markt. Doch es sollte nicht nur extern, sondern auch intern zwischen den verschiedenen Bereichen verglichen werden. Typischer Fehler in der Umsetzungsphase ist fehlende Kommunikation. Eine effiziente Kommunikation darüber, wann, wieso und weshalb eine Befragung stattfindet und welche Ziele sie hat, sind für den Erfolg des Vorhabens aber entscheidend. Nur wer weiß, was man von ihm erwartet und was er damit bewirkt, gibt bereitwillig Auskunft. Die Kommunikation sollte deshalb bereits im Vorfeld strategisch geplant werden. Bei der Lufthansa erhalten die Mitarbeiter, je nach dem Bereich, in dem sie arbeiten, die Ergebnisse maßgeschneidert. Darüber hinaus werden die Resultate in den Mitarbeiterpublikationen und dem Intranet des Luftfahrtunternehmens veröffentlicht. So soll eine größtmögliche Transparenz erreicht werden.
Sind die Ergebnisse kommuniziert, müssen die Führungskräfte eingebunden werden. „Mit Workshops können diese darin geschult werden, wie man Schwachstellen erfolgreich ausbessert“, sagt Gerhard Bruns vom geva-institut. Professionelle Mitarbeiterbefragungen werden darüber hinaus mit anderen Steuerungsinstrumenten wie Mitarbeiter- und Beurteilungsgesprächen verknüpft. „Die Ergebnisse unserer Mitarbeiterbefragungen fließen in andere Führungsinstrumente mit ein“, sagt Matthias Borchers, Leiter Personal- und Organisationsentwicklung Passage der Deutschen Lufthansa.
Große Erwartungen
Den Mitarbeitern auf den Zahn zu fühlen, bringt neben Erkenntnissen auch Pflichten mit sich. Wer glaubt, seine Stimme habe im Unternehmen Gewicht, will auch Resultate sehen. Eine eventuell schlechte Stimmung im eigenen Haus lässt sich nicht alleine dadurch verbessern, dass die Belegschaft sich äußern darf. Derartige Projekte erzeugen bei den Befragten eine Erwartungshaltung an die Geschäftsführung. Es ist daher nicht ratsam, im Vorfeld, in der Planungsphase, zu viele Ziele auf die Agenda zu setzen. Wer zu viel verspricht, muss sich daran messen lassen. Vielmehr sollten sich Unternehmen auf einige wenige, aber dafür nachhaltige Handlungen konzentrieren. „Die Anzahl der Maßnahmen beweist noch nicht den Erfolg der Mitarbeiterbefragung“, sagt Armin Trost. Bleibt die Frage, ob sich die Kosten einer Mitarbeiterbefragung lohnen. Die aber ist eigentlich leicht zu beantworten, sagt Armin Trost: „Welches Problem kann ich mit den Befragungen lösen? Und was kostet es mich, dieses Problem nicht zu lösen?“
Einigen Aufwand kostet es natürlich schon, in die Köpfe seiner Belegschaft zu blicken. Zu warten, bis die Fachkräfte auf Mängel im Unternehmen mit Flucht reagieren, bringt jedoch noch mehr Aufwand mit sich. Kein Unternehmen der Welt kann es sich leisten, sein wichtigstes Kapital, die Mitarbeiter, nicht im Auge zu behalten. Sonst steht es bald alleine da.
Wer hilft bei Mitarbeiterbefragungen?
Im Vergleich zu den großen Unternehmen, die aufgrund der Komplexität ihrer Befragungen häufig einen Beratungsdienstleister in Anspruch nehmen, führen kleinere Unternehmen ihre Befragung häufig ohne externe Unterstützung durch. Unternehmen haben die Möglichkeit, sich Rat und Hilfe von außen für den Prozess der Mitarbeiterbefragung zu holen. Hierbei sollte entschieden werden, welche Hilfe genau benötigt wird. Es gibt die Möglichkeiten zwischen technischer und strategischer Unterstützung. Wer ein reines Stimmungsbild abfragen möchte, hat die Option, einen Marktforscher zu beauftragen. Für den Fall einer ausgiebigen Beratung und einer strategischen Unterstützung empfiehlt es sich, eine Unternehmensberatung in Anspruch zu nehmen.
